בפרק זה בחרתי לפרט חלק מהשלבים - שלבי עבודה
באפיון הצרכים ישנם מספר מרכיבים מרכזיים: דרישות מהמערכת, תקציב ולו"ז.
דרישות מהמערכת: שלב זה כולל עבודת אפיון ראשוני ואפיון מקיף של הצרכים והדרישות עבור מערכת ניהול המסמכים. אורך שלב זה הנו בממוצע כחודש- שלושה חודשים. תוצרי שלב זה הנם מסמכים אפיון מפורטים, שעל בסיסם מוגש ה RFI (request for Information) לספקים השונים, אשר יפרטו את מידת התאמת המערכת לדרישות, עיצוב מחדש בו זמנית של תהליכים עסקיים (תהליך המתבצע במקביל) ומערכת במידע הזו יוביל לשיפור ביצועים עסקיים (George 2005).
אפיון הדרישות כולל בין היתר: פירוט התהליכים המרכזיים, הגדרת כל הפונקציונאליות הנדרשת מהמערכת, קישור למערכות, אבטחת מידע, ארכיטקטורה, טכנולוגיה ותשתיות וכו'..
תקציב: הגדרת התקציב העומד לרשות הפרויקט. לדוגמא: במקרה של חברה ממשלתית, לתקציב יש השלכה רחבה על התהליך גם במימדים אחרים. היות וחברה ממשלתית כפופה לחוק חובת המכרזים , התקציב משליך בצורה משמעותית על התהליך. גובה התקציב הנו פרמטר מרכזי בבחירת תהליך בחירת הספק, האם יבחר בתהליך הצעות מחיר/ מכרז סגור/ מכרז פומבי. לכל תהליך כזה משמעות גדולה על יעילות התהליך, היות ויש השפעה הן על לו"ז והן על משאבים פנימיים נדרשים לתהליך .
לו"ז: הגדרת לוח הזמנים המשוער הרצוי ליישום, לו"ז הראשוני הוא על בסיס הידע והניסיון של צוות מערכות מידע בהטמעת מערכות, כאשר התפיסה בתכנון לו"ז היא ( As Soon As Possible) , היות ויש דרישה מהנהלת חברה לסיים את הפרויקט בהקדם. כמובן, שעם התקדמות הפרויקט , לו"ז יעודכנו באופן תקופתי.
הגדרת פרמטרים: שלב זה כולל הגדרת הפרמטרים לבחינת המערכת והמשקל היחסי של כל פרמטר.
פרמטרים לדוגמא: רמת המענה לצרכים ולדרישות שהוגדרו במסמך האפיון, עלויות : התקנה, רשיונות, התאמות והטמעה., לו"ז ליישום, החברה שבבעלותה המוצר ותיתן את השירות והתמיכה זמן היישום וכו'.
שלב הכרת חלופות:
הכרת החלופות השונות: הכרת החלופות השונות מתייחסת הן למוצר עצמו: מערכת ניהול המסמכים והן לחברה המיישמת. הכרת החלופות כוללת בין היתר של מצגות הדרכה, התנסות על המערכת, פגישות דיון על מידת התאמת המערכת לדרישות, שיחות וביקורים אצל לקוחות מיישמים.
היות ותהליכים עסקיים דינאמיים המאפשרים גמישות וביצוע שינויים ארגוניים יש צורך ליישם שינוי באסטרטגיה העסקית ולטובת תהליך זה מומלץ להקים צוות בחינה רב דסיפלינרי הכולל נציג משתמשים, נציג IT עם רקע בהטמעת תהליכים ומערכות, ונציגי IT מתחום ה system וה database (לדוגמא מנהל המערכת ומתכנת בכיר ). זו דוגמא נוספת שבניית צוות זה הנה "בזבזנית" על פניו , היות והיא דורשת משאבים פנימיים. אך בבחינת עלות- תועלת, היחס הנו חיובי, כלומר התועלת הנה גבוהה מאוד. היות ובחירה נכונה של המערכת והספק הנה מהותית בפרויקט עצמו.
תפוקות סופיות של שלב זה הנם טבלת השוואה המשקללת את הציונים לפרמטרים , שהוגדרו והומלצו על ידי הצוות על החלופה הנבחרת.
שלב נוסף חשוב (לא לפי הסדר אבל חשוב)
יישום פיילוט (poc), בחירת מחלקה אחת מהארגון ויישום המערכת ביחידה זו. כאשר המטרה הנה: לבחון את התאמת המערכת הלכה למעשה לארגון , לימוד והכרת המערכת ובעיקר הפקת לקחים עבור היישום וההטמעה בשאר המחלקות בארגון. שימוש בפיילוט יוצר תהליך אפקטיבי יותר, היות והוא מונע הטמעה שגויה /חסרה בכל הארגון. בטווח הקצר פוגע אמנם ביעילות הפרויקט היות והוא מאריך את לו"ז וכן מגדיל את המשאבים. ניתן להניח שבטווח הארוך , אין פגיעה ביעילות, היות ונמנעו שעות רבות אשר היו עלולות להיות מושקעות במידה והיישום בשאר החברה לא היה נעשה באופן מיטבי, כמוכן בביצוע של שינוי ארגוני צריך לקחת בחשבון את הגישה הנכונה לשינוי בארגון, בבחינת התהליך בוצעו שלבי ההערכה , שלבי הערכת המערכת ותהליך השינוי , שילובם של תנאים האלה לתוצאה בשטח הצדיק עריכת ניסוי בתוכנה ואצל קבוצה נבחרת של אנשים.
יועץ בכיר לעסקים קטנים
